Kaiyun官方网站大量的企业出海，面临的第一个课题就是学习怎样聚焦、怎样收缩业务、怎样找到自己的最强“长板”，这是一个很重要的战略命题。

　　当下，食品企业中已经涌现出一批“出海先锋”，但是对于绝大多数企业而言，出海仍是一套极其复杂的系统性工程。全球有200多个国家和地区，民族宗教、饮食习惯、风土人情、法律法规等各不相同，“产品、渠道、营销、组织”都需要深入打磨。

　　基于此，食业头条特邀里斯战略咨询中国区合伙人何松松参与对话，为食品饮料企业出海带来建议和参考。

　　里斯何松松：作为战略定位的开创者和领导者，里斯很早就在全球开展战略定位的工作。今天的里斯也做了战略的升级，叫做品类创新的战略咨询，通过战略工具和方法，帮助企业进行品类创新，从而赢得市场竞争，赢得消费者、顾客心智。

　　食业头条顾鑫：艾·里斯先生撰写的《定位》在过往几十年中推动了商业社会的创新进步，您怎么看待《定位》理论在当今时代的变化和影响？

　　里斯何松松：定位作为营销史上重磅级的、具有里程碑意义的理论，到今天无论是从事战略、品牌、营销的人员，大家依然绕不开定位这个观念。它经历了这么长的生命周期，依然在影响着全球的战略营销界，不仅被美国营销协会评为有史以来对美国营销影响最大的观念之一，我们认为它也是对中国营销影响最大的观念之一。

　　实际上，定位起源于消费者的心智，我们从研究消费者的心智模式开始，去讨论企业的品牌、营销，到今天的战略问题。当今的变化在于媒介环境发生了变化，但我们想强调的是，人脑的思考机制、心智模式在这50年、100年间，没有发生本质的变化。所以虽然在移动互联网时代，人们对定位理论存在一些质疑和挑战，但如果回到理论的根源，从心智模式出发，我们认为在今天，甚至在未来很长一段时间，它会迸发出非常强大的理论生命力，给予品牌战略和营销更多启发。

　　食业头条顾鑫：今年有一个很热的线年也被称作“中国食品企业出海元年”，您怎么看待食品企业扎堆出海的现象？

　　里斯何松松：我们接触了很多的企业家朋友，大家会有一种声音就是现在国内很内卷，感觉卷不动了，那我们到国外卷一卷行不行？从我个人内心而言，我认为这只说对了一半。

　　我认为今天并不是因为在国内竞争压力大，卷不动了，而被迫走向海外。而是中国企业在技术研发的实力上、产业链的完备上、对品牌营销及公司管理的理解上，真正走到了一个时代机遇和时代窗口上，中国的企业、品牌、公司、文化应该走出去。所以中国企业并非被迫走出去，而是具有一定的主动性。我们也会发现很多行业在倡导大家走出去、走到全球，进行产业链协同出海，所以这是整个中国崛起后带来的时代机遇。

　　食业头条顾鑫：全球市场很大，食品企业应该按照什么节奏去做开发规划？您建议他们如何规划 “出海”第一站？

　　里斯何松松：里斯很早以前就有一个观点，就是当我们还只是一个小企业，停留在区域市场，面对的顾客和市场规模相对有限时，企业要做一个“杂货铺”，提供更多的产品给有限客户，这样生意才有保障，未来的营收才有可能增长。而当企业走到一个更大市场，甚至于走到全球的舞台，那就应该做“专卖店”，这背后所蕴含的战略原理就是聚焦。

　　因为当我们真正地走向全球舞台，去参与世界级品牌的竞争会发现，对市场的理解、对全球消费者的理解、打造品牌的资源有限性都倒逼我们必须聚焦。所以企业走向全球，在短期内的聚焦十分重要。比如我们去东盟市场，应该仔细思考众多国家中从哪一个优先开始，结合它的经济发展形势、营商环境、人口年龄结构、互联网渗透率、对中国商品的接受度和认知度等因素有一个清晰的判断，在选择欧美市场时亦是如此。

　　所以今天大量的企业出海，面临的第一个课题就是学习怎样聚焦、怎样收缩业务、怎样找到自己的最强“长板”，这是一个很重要的战略命题。

　　里斯何松松：里斯过去十几年来一直在服务汽车、食品饮料、酒水等不同行业的企业客户，陪伴他们从梳理国内战略，到出海业务需求。这个过程中我们一直在总结和复盘，发现了很多共性的问题，可以总结为四大误区，需要企业警醒。

　　首先是重贸易，轻品牌。在出海初期，因为企业的资源相对有限，所以从生意的惯性上讲，会倾向于先做容易的事，这就使得大量企业在出海的过程中重贸易而轻品牌。他们大多只是通过贸易伙伴、经销商，甚至贸易商把货发出去，但对于产品在本地市场的销售情况，很多企业并没有进行精细化的跟踪，甚至有的企业在海外市场没有团队，只有个别人员负责经销贸易的工作，统计销售数字。这个过程中，产品在终端的销售情况如何？产品的差异化卖点，品牌的文化、价值观能否传递给本地消费者？产品的陈列、推广有没有做好？这些都存在很大的疑问。

　　第二点是“多头出击”，没有建立根据地。我们在看新闻时，很多企业动辄产品销售到全球80个、100个国家，但仔细一看它的海外营收非常少Kaiyun官方网站。以汽车行业举例，我们曾经的客户号称出口全球100个国家，但它的总销量不足10万辆，平均一个国家的销量不到1000辆。因为它的保有量太低，对于国外消费者而言，他们不知道这个品牌来自中国，在路上也不会产生兴趣和关注。所以如果在海外没有根据地，企业很难真正地让生意在当地扎根，这还是一种贸易生意的逻辑。

　　第三是当产品出海后，很多企业只是简单地“复制粘贴”，而没有做本土化的战略。这个逻辑的出发点是企业希望把国内现有的商品价值最大化Kaiyun官方网站，通过把产品卖到全球更多地方，来产生更大的销量。但这种做法就导致，大量的商品只是停留在华裔的圈子，对于当地的消费者缺乏适配性。

　　企业真正的战略，应该是基于对当地主流消费群体的理解，结合他们对产品的诉求、对中国商品的认知等进行本土化的战略，这样我们的产品、业务才有可能真正在本地扎根，深入到更主流的渠道、人群，影响并让他们使用Kaiyun官方网站。

　　最后是大家严重低估了名字的战略价值。很多企业出海时，它们只是将国内的品牌名做了拼音的翻译，但我们在和国外消费者接触过程中发现，他们很难正确地发音。所以一个品牌进入消费者的心智，首先要让消费者能够正确地发音，能够认知、理解你，同时还能起到口口相传的作用。

　　里斯何松松：随着当今中国国际地位提高、出游人数增多、贸易往来增加，东盟已成为中国第一大贸易伙伴。我们到东南亚会发现，中国的餐饮品牌、现制茶饮品牌开了非常多的店，这意味着源自中国的食材、产品品类正逐步影响东南亚本地市场的消费者。

　　这里可以分享一个观察，基于我们对东南亚消费者口味调研、大众在社交媒体搜索数据等，我们认为麻辣口味会在未来成为席卷东南亚的一个大趋势。因为麻辣味是源于中国的一种独特的口味体验，它结合了辣椒和花椒的双重刺激，这是东南亚消费者以前体验不到的。所以随着中国的餐饮、食品出海到东南亚后，我们判断，依托麻辣赛道，结合本地人的口味、食材，未来一定会诞生非常好的品类创新机会，创造出很多可能性。

　　此外，从美国市场看，它作为消费品的高阶市场，它的消费习惯、产品特点等，代表了先进市场的一些消费风向。基于对美国市场的洞察，里斯提出了一个概念叫做“两低两高”，即高蛋白、高纤维、低脂肪、低碳水。围绕“两高两低”，无论是在主食，还是佐餐、零食，都有非常大的机会进行食材、食物的创新。

　　举个更加明确的例子，魔芋这个食材近年来在火锅、零食中崛起得非常快，我们认为它是“超级食材”，具备了高纤维、低脂肪、低碳水的特点。在日本，魔芋的普及度非常高，甚至在某些地区还被官方明确规定为每天必备的食物。在美国，目前还没有太多的魔芋产品，但从他们对健康的需求点出发，基于魔芋的创新未来一定能打动美国的消费者，甚至欧洲的消费者。我们把魔芋定义为21世纪的超级食材，它的任何一个创新都有可能在美国市场上起到改变市场格局的作用，我认为这是值得大家期待的。

　　食业头条顾鑫：如今，很多国内食品企业出海以贸易居多，您怎么看待他们的出海？

　　里斯何松松：我认为不论是短期的贸易行为，还是对海外市场的长期目标，战略始终都很重要。如果在每项业务开始时，没有战略作为牵引，那么就像机会主义。所以对于企业而言，无论大小，企业家首先要具备企业家精神，其次要追求长期主义的价值，无论是出海，还是启动每一项生意和业务，一定要有战略进行牵引。这可能需要在短期内花费大量时间思考，但一旦理清楚，这个规划就具有可持续性，对未来整个业务的开展都有持续的指引和引领作用。

　　里斯何松松：两个月前，我们进行了“里斯全球食品创新实验室”的发布。这主要是基于客户的需求和痛点，比如品牌走向海外主流市场，如何了解当地消费者的口味特点？如何争取主流人群？如何进行本地化的适配？这是仅靠中国团队无法完成的目标和使命。所以我们率先从美国市场开始，邀请美国一位在中国有着长达10年旅居经验的食品研发专家作为我们实验室的负责人，帮助企业在出海过程中进行产品本土化的口味适配和研发支撑。目前在项目开展过程中，我们已经开始运用实验室，调配和测试符合本地消费者习惯的口味，理解消费者的口味诉求。

　　未来，我们还会在欧洲、东南亚等地寻找了解本地美食文化、口味特征的专业人士，与我们共同筹建实验室，辅助企业做本土化产品的开发和落地，为他们提供研发的支持。

　　食业头条顾鑫：打造全球化品牌，需要一个系统的解决方案，请您送给企业几个战略指南？

　　里斯何松松：这实际上就涉及了我们的一些方法论，可以给大家简单分享一下，我们把它定义为“里斯全球品类创新战略指南针”，大概分为几个步骤：

　　我们深耕海外市场，目标是进入主流市场，去做主流人群的生意，所以指南针的起点首先是全球性品类机会的识别。这意味着，我们要找到一些大品类，而不是做中国人喜欢，或少数群体喜欢的品类。比如饮料品类中的茶饮料，它既有中国茶叶认知的心智资源，同时还有果味茶、气泡茶、无糖茶等品类的广谱接受度，所以它的市场空间、想象空间就很大。再比如乐事的薯片，它之所以能卖到全球众多的国家、市场，是因为它是通用性的品类，全球的消费者都可以吃。所以第一步是我们怎么找到相对大的赛道，探测这个赛道中的品类机会。

　　指南针的第二步是全球品牌战略路径规划，这与我之前所提到的“聚焦”的理念非常一致。我们规划全球项目的路径，起点就是聚焦，首先要明确出海的第一站去哪，怎样进入第一站，进入后的战略目标是什么……这是很重要的。

　　第三步就是品牌架构建设。从里斯的理论出发，企业的发展模式通常有三种。第一种叫伞型，即一个主品牌之下涵盖了企业的所有业务。这类企业通常营收规模很大，但利润表现相对一般。因为品牌下的所有业务线都面临着与品类中专家品牌的竞争，所以当企业的产品越来越多、业务线越来越宽，品牌力反而会越来越弱。

　　第二种是灌木式的品牌发展模式，即企业进入了很多品类、很多业务，且每个都启用了新的品牌，但每个品牌在业务线中都没有做到市场的领导地位，这样的企业就像灌木一样，看起来很多，但实际上并不强。

　　第三种是大树型的品牌架构，即企业有一个大树粗的主干业务，在主干业务之下有主干品牌，当业务不断发展壮大，还能长出新的树枝，同时枝干越来越粗，又启用新的品牌覆盖新的业务。

　　所以企业走向全球市场，在品牌的架构和发展模式上，我们非常推崇大树型，这与上面所提到聚焦具有一致性。企业聚焦一个市场、聚焦一个品类，率先在这个品类中把市场打穿打透，建立起品牌影响力，自然而然就形成了你的大树主干。相对而言，这样的企业在海外是最安全的，品牌能真正落地生根。

　　第四步是真正进入市场，做具体的品类创新。里斯经常说今天中国企业走向全球，本质上面临的是对全球消费者的又一次品类创新之旅。因为复盘国内成功企业的“发家史”，很大概率都会发现，它开创了一个很好的品类、很好的赛道、很好的业务。而当企业走向全球，所面临的是不同的消费群体、市场环境、消费需求、产品特点，要做的是又一次的品类创新。

　　关于品类创新，里斯总结出了“4N设计”的理论模型。首先在识别好品类机会后，怎样定义这个产品品类？它有什么不同？能给消费者带来什么愉悦的体验？这是需要解释的第一个战略课题。

　　第二是在品类定义清楚后，如何给品牌命名？正如上面所说，我们不能简单地将品牌做一个拼音的翻译，而是要基于海外消费者的认知特点、当地的语言特征，找到一个差异化的品牌名称。

　　第三是确定好品类、品牌后，找到一个新的定位。思考产品的差异化是什么？能给消费者带来什么独特体验？这实际上有助于我们传播品牌和品类。

　　第四是梳理新配称，包括产品包装、产品规格、产品定价、渠道策略、组织架构、市场传播等。围绕品类和定位，需要设计一环扣一环的配称体系。

　　里斯何松松：首先分享一个我观察到的案例——洽洽食品，它做了很多创新，真正做到了产品本土化。我们发现，洽洽在国内卖的最主要的产品是红色牛皮纸包装的五香经典味，但在海外，它卖的是绿皮纸的椰香味。洽洽结合东南亚消费者喜欢吃椰子的习惯，依托新口味，结合新的市场特点，做了战略落地，把椰香这个口味做到了它海外营收70%的占比。同时它还在泰国建设了工厂，真正做到了精耕海外市场。

　　从自身来讲，我们曾服务过长城汽车，大概12年前我们就为它制定了海外市场的战略，我们今天看到长城汽车在海外所收获的一些成绩，也源于企业前瞻性的布局。

　　早年车企都陷入过一个误区，将布局海外视作国内商品的价值最大化，这就导致看似卖了很多国家，但数量并不多。所以经过战略指南针的指引，我们先理清楚了长城汽车的品类机会。我们认为从全球来看，要把握住在大众市场SUV的机会，它会成为未来十年一个非常大的品类赛道。其次立足SUV这个品类，我们找到了全球第三大的SUV市场——俄罗斯，这也是长城为什么会选择俄罗斯市场作为战略起点。包括在2014年，长城就开始投资俄罗斯工厂，直到2019年工厂投产，真正地进行本地化生产。所以基于战略的牵引，让长城汽车收获了今天在海外市场的一点点成绩。未来，随着我们中国汽车产业在全球的影响力逐渐提升，我们中国所有的汽车品牌也都会受益。

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